(图片来源：网络，非商业用途，如有侵权，请告知删除）

02 找到问题的关键点

在确定选择哪一种方式开展之前，析道认为：首先要了解A企业的公司资源，以及对在华业务的期许。

公司资源的诊断

A企业在进入中国市场的早期，主要业务是日本服装订单的加工，因此公司员工主要以国际贸易相关的职能为主。但是随着A企业在华业务的调整，在华日企不再只是单纯地承担生产职能，也需要进行产品的销售。因此，A公司就需要构建起销售、产品开发、品牌管理的职能。在业务转型阶段的开头，A企业认为销售是最急迫的职能，后来又洞察到中日消费者的价值需求上的不同，进一步补充了产品企划的职能。后来，在与第三方电商代运营商合作时，A企业考虑到品牌管理职能的缺失，将这个职能交给了合作方，因此公司内部的品牌管理职能迟迟未能搭建，这一部分也是A企业最为薄弱的地方。

在华业务的期许

A企业在进入电商渠道时，还不知道电商能带来多大的业绩增长，因此也就没有太大动力，在华招聘专门的品牌建设团队。但随着电商流量红利见顶、新零售品牌崛起，A企业希望通过品牌升级来更好地实现在华销售额的稳定增长，持续扩大在华销售额占整个集团的比重。

03 庖丁解牛、先急后缓

在理清了公司资源以及对在华业务的期许后，析道认为：企业要立足于新的电商环境中，不仅仅需要品牌升级，而且需要在产品开发、市场营销和客户关系管理等领域进行全面的升级。在产品开发上，需要评估现有的第三方电商代运营商，是否可以对会员数据进行深挖，并将这些数据尽快传达至供应链，快速生产出适合前端需求的产品，从而让销售额大幅提升，同时降低存货库存，提升现金周转效率。A企业应该将这些视角都纳入寻找在华合作的伙伴的判断标准之一。

另一方面，服装品牌升级需要时间的沉淀，品牌管理更是“慢工出细活”的中长期投资，A企业虽然短时间内无法获取的，仍然需要尽快从“1”开始搭建。