A企业是一家日本的百年快消企业,产品范围较广。早年在中国搭建起供应链,并且也看到了中国市场的潜力。于在2000年进入中国,凭借质量和口碑在行业内拥有一席之地。
近几年随着电商业务的发展,人们的消费习惯也在改变,A企业在华业务和团队随中国市场的变化也进行了调整。在确立以电商为重点渠道的方针之后,A企业业绩的确出现了不少的增长,但从消费者端和合作企业中收到的反馈来看,一些业务中的“瑕疵”正在影响企业的。
首先A企业存在不少的积压库存;其次是销量较好的产品经常出现缺货、或种类不全的问题。产品的上新速度也不及同行。从消费者的中,我们可以发现由于缺货和上新慢,消费者想买而买不到,转而购入竞品产品,导致销售机会流失。
A企业的管理层认为,优化供应链、寻找更快的工厂是当务之急,在A企业的委托之下析道开始了调查和诊断。
在系统地了解A企业的业务内容、流程以及组织架构之后,我们发现A企业制造工厂很难替代。首先,A企业合作的工厂,在生产速度上与其他工厂并没有明显差异。其次,A企合作的工厂已经属于顶尖水平,而且由于合作时间长,工厂有许多针对A企业的倾斜政策。因此更换制造工厂并不是明智之选。
在进一步梳理中我们发现,A企业从设计产品到制造完成的业务流程非常复杂,为了确保产品设计能迎合国内市场的同时,保持与日本一样的品质水准,A企业在需要与工厂、销售渠道、市场等多方面进行频繁的沟通交流,于是工期在不知不觉中拉长了。虽然产品质量上去了,也顺应了中国市场的要求,但是冗长的业务流程造成的“反应不及时”也的确阻碍了企业的成长。
A企业所在的行业从产品设计到销售大致会分为以下流程:产品企划、样品制作、物料采购、批量生产、订单追加。通常该品类的企业,整个周期大约在5~7个月,而A却长达8.5个月。我们将每一个环节拆解对比,A企业在前期的产品企划和样衣制作上时长与其他企业无异,唯独在后半段的批量生产和追单环节上慢了2~3月。
那么这个滞后是如何产生的呢?
A企业由于承接了海外产品的制作,会将海外产品和中国市场的产品一并生产。为了确定订单量,往往是先统计好销售品类和订单量,再进行下一步物料采购。海外部分的产品由日本总部选定,而中国国内销售产品,却并非A企业的在华部门主导,而是有第三方公司的参与。
由于A企业在华部门并没有自己的研发和企划人员,对中国市场“不熟悉”,将选品的主导权交给了第三方公司。在第三方公司、日本总部、在华业务部、生产工厂的不断磨合中,为了确保万无一失,只能将物料采购放在所有事项确定之后开展。但是没有提前备料,下单~生产环节就会出现脱节。自身没有企划能力,对市场无法进行很好的预测,也会出现库存积压或者产品售罄无法补货的现象。
我们对A企业的建议是,保证中国业务产品企划的“主动权”。在产品企划阶段,做好市场调查和预测,避免后期产品的反复回炉,也通过趋势分析和主动营销的方式提前预测好“爆款”,从企业阶段开始准备后期所需的生产物料。A企业以外包+自主设计的模式逐步调整了业务流程。
(业务改善对比图)
企业管理中,业务上出现“瑕疵”时,不能只考虑解决表面问题,很容易治标不治本。在我们的案例中,企业在外的是缺货和供应链的问题,但经过调查,根本原因是缺乏自主企划能力。如果从改善供应链的角度寻求解决方法,能实现理想的改善效果。企业管理的问题应当从表象切入,深挖原因,找到根本症结,提出解决方案。
发表于2022年11月16日 析道微信公众号
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