伴随着疫情的影响和消费者需求的迅速变化，餐饮企业面临着原有消费者流失、获客难的经营挑战，中式快餐企业也不例外。而中式快餐相较于已经模式化、推广至世界各国的“洋快餐”或“日式快餐”，以品种口味的多样化、标准难以把控著称。中式快餐除了需要在口味性价比等方面满足消费者的需要，同时也需要思考标准化等流程，以实现品质安全卫生、降低运营成本、快速扩张门店等效果。虽然有的行业参与者不断尝试标准化，但是中式快餐领域，中国国内尚未出现如麦当劳一类具有世界影响力的品牌。
本期将基于中式快餐标准化的尝试，介绍乡村基（重庆）投资有限公司（以下简称“乡村基集团”），及其运营的中式快餐品牌「大米先生」。
大米先生乡村基集团旗下的第二品牌，主打中式现炒的自选菜。2020年6月初，自乡村基集团获得来自红杉资本的数亿元融资以来，大米先生扩张迅速。同月，大米先生在上海陆家嘴开设首家门店，短短一年半时间，目前大米先生已在上海地区开设有约90家门店。根据相关统计，目前乡村基集团旗下有乡村基、大米先生、米线记忆、呼啦面馆等连锁餐饮品牌，乡村基集团旗下拥有1000家以上门店，其中大米先生在拥有500家以上门店。而根据乡村基集团和大米先生的官网显示，两者均郑重声明绝不加盟的原则，因此以上所属门店均属于直营门店。
大米先生的母品牌乡村基创立于1994年，立足川渝地区，推出川味创新快餐。在集中SKU在中式主食、炒菜的同时，兼有炸鸡、薯条等“洋快餐”品类。乡村基自建中央厨房，将成品、半成品统一运输至门店，另外附有小份的蔬菜和配汤。因为性价比高（人均10元~20元）、口味好、门店离居民区近等原因成为了当地人的食堂。
早在2007年乡村基就获得了红杉资本和海纳亚洲的1300万美元融资。在2010年，乡村基尝试在美国纽交所上市，但在2016年退市。在此之前，乡村基尝试进入北京、上海这样的一线城市市场，但由于房租进货等经营成本过高、消费者饮食习惯与川渝地区不同等原因，最终水土不服，折戟而归。
大米先生创立于2011年，源于乡村基集团多元化的尝试，2012年，部分定位偏向“白领餐厅”的乡村基门店更名为大米先生。类似乡村基，大米先生也发源于川渝地区，之后几年先在口味相近的长沙武汉扩张。与乡村基不同，大米先生门店主要位于上班族聚集的商场、写字楼、产业园区内，目标消费者主要是中青年上班族。
大米先生强调“现炒”“下饭”，拒绝使用预制菜、料理包等半成品，SKU比其他同行略少，但单品的销售量大，约60%的SKU以香辣的川湘式炒菜为主。而大部分菜品的价格和种类保持一致，在不同城市和门店会有所微调。同时大米先生保持荤菜价格在二十元以内，素菜尽量在十元左右（上海门店价格），相比于部分中式快餐接近四五十元（点了荤菜以后）的价格，大米先生在一荤一素，或一荤两素的情况下，菜品加上主食的客单价大致在25~35元，菜量适中，同时还有免费的添饭、糖果、冰粉、茶水等服务。可以说，大米先生做到了高性价比的标准化。
作为中式快餐行业的一员，大米先生也在尝试标准化。这是一个漫长的过程，包括了实现连锁化、满足目标消费者需求等方面的努力。
根据相关统计，TOP5中式快餐的连锁门店数量不仅与日本美国的同行有较大差距（特别是考虑不同国家的人口规模后），与国内的“洋快餐”也有很大差距。
对于大米先生而言，连锁化的尝试，首先体现在外观的更新上。在创立之初，大米先生的Logo和店铺色调主要为灰白色，为了给予消费者更加简单明快的印象，大米先生的色调更新成浅绿色和白色。柜台色调、餐具的摆放也相对同行的金属或塑料容器、木制或不锈钢柜台来说，显得更加崭新明亮，吸引年轻消费者。因此近年来，许多同行也采用了类似的选择。
中式快餐标准化，绝非外观上实现了连锁化这样简单。就市场环境而言，国内的中式餐饮企业实现标准化，不仅需要面对多元的食材和复杂的烹饪流程，同时还需要面对多种广义竞品的竞争：例如专做外卖的廉价餐厅、新零售生鲜超市（如盒马）等新业态，甚至面对来自方便食品（如螺蛳粉、速冻包子等）、预制菜、料理包等产品的竞争。由此看来，中式餐饮企业还需要提升菜品口味和门店运营水平。
特别是中青年上班族这样的消费者群体，对口味和营养健康也提出了更高的要求。根据欧睿与雀巢联合发布的《中国中式快餐连锁白皮书（2020年11月）》（左图），中式快餐正在向数字化、品质化的方向转变，在中式快餐的消费理念方面，相比于价格，现在的消费者更加在乎口味（色香味俱全）和营养健康。
大米先生主要的卖点是突出“现炒更好吃”的特点，不提前几小时炒制“大锅菜”，更不使用预制菜等半成品，而是直接在门店用小炒锅大火炒菜。60%的SKU以香辣的川湘式炒菜为主，如小炒肉、三杯鸡等，同时根据当地特色，适当增加了本地人口味的菜品，如红烧肉、咕咾肉等。消费者可以感受到炒菜特有的“爽脆”“入味”“锅气”等口感，仿佛吃到了“开小灶”。有的门店里厨房约占门店面积40%，消费者可以直接看到厨师烹饪的动作。
为了能够在500多家门店都能达到“现炒更好吃”的目标，大米先生推进标准化和食品安全体系的建设，努力实现口味与效率、质量的平衡。
大米先生招聘并培训具有多年经验的厨师，并将原本模糊、难以量化的炒菜流程，通过观察总结、拆分组合老厨师的工艺，归纳出较为标准的SOP烹饪流程。其中，能够标准化的步骤能达到80%-90%左右。以上SOP烹饪流程的日常执行和定期培训，保证了菜品的质量和口味。
大米先生通过统筹计算炒菜量和时间提高效率，使消费者能够及时吃到刚出锅的菜品。大米先生还正在开发一套数字化的后厨生产计划测算、执行系统，并与供应链后台相连接，总厨输入数据，即可通过后台计算，迅速生成各菜品在门店厨房的用料、备料、炒制时间等。
在食品安全方面，大米先生不仅在门店内做到了“明厨亮灶”，同时在供应链领域与益嘉物流合作，由后者代管仓储物流等服务。大米先生的粮油等原料主要来自益海嘉里、正大、李锦记等大品牌，并作为示例在门店显要处摆放。大米先生重视品控，从原材料生产、物流、门店烹饪环节等都有严格的SOP标准。面对全国各地的供应商，一旦产品出现质量问题，因为大米先生都是直营门店，可以迅速将信息反馈到总部，然后通过溯源系统，找到相应的供应商追责。
尽管受到疫情的冲击，中国餐饮业的市场规模仍然处在一个上升的趋势。同时，正如上文所述，相较于发达国家，中式快餐的连锁化仍有上升的空间。
除了本文中提到的大米先生和乡村基之外，其他品类的中式快餐也在迅速发展壮大。例如，使用中央厨房标准化调配馅料面粉，门店现场手工制作东北饺子的喜家德水饺；海底捞旗下的高性价比、安静服务（类似日本一兰拉面）的面食快餐店十八汆，甚至二十年前在全国流行的初代中式连锁快餐——兰州拉面、沙县小吃等，也在资本的加持下推出了更加连锁化、高配升级的版本。
消费者会发现特定类别菜品（通常来自厨师学校的培训、或授权加盟的品牌带头）像雨后春笋迅速扩张的情况，考虑到消费者在移动互联网时代，接受到的信息更加纷繁复杂，消费者从认知→接受→习惯→厌倦的期间变短，导致上述餐饮企业或产品发展、成长、成熟、衰退的生命周期也在缩短。例如， 2015年中商数据调查显示，中国餐饮品牌的平均生命周期不足2.1年，至2018年美团点评统计数据显示，餐饮企业的平均寿命仅为508天。
大米先生也面对着日趋激烈的竞争环境。主要挑战来自以下两方面：因SKU较少，导致容易出现不同的模仿者（例如市场上其他主打小炒肉等炒菜的餐厅、同样标准化年轻化的自选中式快餐），以及竞争对手推出更加物美价廉的菜品（例如称重的自选菜等）。面对竞品挑战，大米先生也在做出更新部分菜品的尝试，同时在部分门店，推行称重结算的模式。然而，根本性的应对方式，还有待观察。
在竞争激烈、不断更新迭代的餐饮行业，特别是中式快餐领域，乡村基旗下的大米先生也经历了10年的摸索，从菜品品质到门店运营的标准化积累了宝贵的经验。未来，乡村基等餐饮企业是否能够基于现有的成功更进一步，不断完善创新、发掘新的菜品品类和餐饮运营模式，值得我们深入思考和观察。
参考：大米先生及乡村基官网、红餐网、《2021年中国连锁餐饮行业报告（2021年12月）》、《中国中式快餐连锁白皮书（2020年11月）》、大众点评、知乎、美团外卖、新浪财经、雪球
【日本語】
昨今、中米摩擦に端を発する数々の経済規制や、独占禁止法にまつわる規制、保有するデータセキュリティーに関する規制の強化など、急成長を遂げてきた新興企業にとって不確定な要素が大きく膨らんできたようにみえるが、その中にあっても数多くのユニークな企業が次々に生まれている。本コーナーでは、日本でも注目に値するであろう特徴ある中国企業を取り上げ、その実態と将来の展望、日本企業に対する示唆等を述べていきたい。
今回は、中華式ファーストフードの「大米先生」を運営する郷村基（重慶）投資有限公司を取り上げる。
最近、お昼時になると、街角やショッピングモールで行列を作っているレストランがある。覗いてみると簡素で、小ぎれいな店構えの食堂だ。入ると、トレイをもって、行列にならび、ガラス越しのケースに盛られている料理を注文すると、その場で、お皿に盛ってくれたり、持ち帰り用のケースに詰めてくれたりする。トレイをもったまま最後は、スマート決済という流れだ。長い列ができていても、スムーズに流れていく。「大米先生（MR RICE）」は、中華ファーストフードレストランだ。
当社は、もともと重慶に拠点を置く「郷村基」グループがその母体となっている。その「郷村基」は、1994年から、四川、重慶エリアを中心に、「四川味の新しいファーストフード」というコンセプトで始まった。メニューも、中華料理を中心としながらも、フライドチキンや、フライドポテトといった洋風メニューも取り入れるというスタイルのものだった。サプライチェーンも、セントラルキッチンを設け、製品や、半製品をまとめて製造したものを、各店舗に配送し、現場で簡単調理して提供していた。一人前のメニューが概ね10元～20元程度と安く、味も良く、多くの店舗が、住宅エリアにあることもあり、住民の食堂として成功した。
2007年には、紅杉資本と海納亜洲から、1300万米ドルの融資を受けている。さらに、2010年には、ニューヨーク証券取引所に上場している。
その後、「郷村基」は、北京、上海といった一級市場への進出を試みている。しかし、当時は、高額の家賃、高コストな食材調達、さらには、消費者が四川風の味になじまないといったこともあり、結局は、市場に浸透することなく、失敗に終わっている。北京、上海に出店した店舗も、2012年末までには、数店舗を残すまでに縮小している。
上場したものの多くの稼ぎを2，3級都市で稼いでおり、想定された北京、上海での収益が見込めないために、株価も大幅に下落ししていた。
こうした中で、2011年に「大米先生」は、生まれている。一級市場への参入を果たすために戦略再構築がどうしても必要だったということだ。2012年あたりから、本格的に展開をしている。初めての店舗を重慶に開店し、その後、成都、武漢、長沙といった都市へ展開している。
2020年6月に紅杉資本からの数億元の融資を契機に、急拡大ステージに入った。同月、上海陸家嘴に上海で初めての大米先生を開店、その後わずか1年半の間に、上海だけで90店舗を開設している。現在までに全国で、約500店舗を有している。
北京や、上海での大米先生のターゲットは、オフィスビル、ショッピングモールや、ハイテクパークといったところで働く若者たちだ。彼らは、料理の味や品質にこだわると考えた。
（すべて店内調理）
ファーストフード店の多くの料理は、値段は安いものの、セントラルキッチンで大量製造され、パッケージ化され、店舗では、袋から出して、温めてお皿に盛るだけで、味が今一というものが多い。ファーストフード工業化と揶揄されたりもした。
これに対して、大米先生が採用しているのは、ファーストフードという形態をとりながらも、店内に調理人がいて、その場で料理を調理する店内調理というスタイルだ。これが競合他社との大きな差別化要素になっている。店内調理のメリットは、もちろん、できたてのおいしい料理を提供できることであるし、食材の調達状況によっては、容易にメニューを調整できたりするが、毎日の新鮮な食材調達、腕の良い調理人の確保など、掛けなければならないコストも大きい。その一方で、売値は、ファーストフード店並みに抑えなければならない。
（オペレーションの効率化）
店内調理を銘打ち差別化を図る一方で、増加するコストは、オペレーション全体を標準化し、効率を上げることでバランスさせようとしている。
どの店も店舗全体の4割ほどを厨房に充て、5人の調理人が現場で新鮮な食材から、料理になるまで調理していく。一旦は、大きなトレイに移して、そこから注文に応じて小皿に分けて売れていく、大量に作り置きしておいて、出すときに電子レンジでチンということはしないのである。30品ほどになるメニューを、売れる状況を見ながら、無くなると調理人が、厨房で調理を始めるという具合だ。
大米先生は、設立されてから2016年ごろまでにやっと全国で100店舗になる程度の拡大スピードだった。その間に、かなり時間をかけてモデル構築を模索してきたといわれる。
（緻密な計算で、おいしく無駄のない調理）
店内調理の強みは、その料理が、出来立てほやほやであることだ。その状態を最も効果的に生み出すために、来店者がピークになるお昼時の時間帯までに、どの料理が、どれくらい売れるのかについて実際のデータをベースに予測を立て、その数字から、どの時間から準備を始め、いつ火にかけ調理をし、いつまでに終わらせるかというスケジュールを設けている。これによって無駄な時間を減らすことと、出来上がった料理が、味も温度もちょうどいいという時間に、店に並ぶように工夫している。これでファーストフードであることと、店内調理で、出来立ての料理であることを実現している。
（効率的な調理人育成）
調理人をどう確保し、マネジメントするかも、このモデルの重要なポイントだ。店内で調理する料理の一つ一つには、定められたSOPがあり、その調理工程が標準化されており、料理のできもばらつきないようになっている。調理人の採用基準、育成制度も厳格に体系化されている。調理人育成学校と提携をし、安定的に人材を確保し、社内でも定期的な研修、考査、昇格試験などを経て、調理者の質を保つようにしている。店舗内で調理長としてつくには、最低でも5年の経験を要する。大米先生は、2011年からスタートして約10年の時間をかけてこの膨大な調理人集団を育成してきており、これが店内調理を実現するうえでも、それを急拡大するうえでも、他社が容易には真似できないリソースとなっている。
表の出前の売上データをみるともろもろの工夫の結果として、決して多くないメニュー数ではあるが、競合他社を引き離し、売れ筋品単価も許容範囲内にある。
郷村基からスタートし、重慶や、同じ食文化圏で成功をおさめた企業が、北京や、上海といったまったく質の違う市場で失敗してしまうが、改めて狙う市場を分析し、顧客にあったオペレーションのモデル全体を再構築することで、店に行列のできるほどに成功した様子は、経営戦略のお手本のような企業だ。しかし、一方で、売価を抑えながら、効率化することで、食材や、調理人などのコストアップなどをどれほどうまく吸収できるのか。2016年にニューヨーク証券取引所での公開を取りやめ、当面は収益力のプレッシャーはなく、2020年6月には大型の融資を得ている中で、当面は拡大を続けることと思われる。非公開になって以降の経営データは、公表されていないので、わからないままだが、引き続き出来立てのおいしい料理をスピーディーに食べられるお店として成長してもらいたいものだ。
发表于2022年1月14日 三菱日联银行中国微信公众号CDI专栏
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