根据《中国统计年鉴（2022）》数据显示，截止2021年，中国15岁以上的单身人口约2.39亿人。单身青年更多的选择了独居的生活方式，成为了单身且独自居住的“空巢青年”中的一员。数据显示，2018年中国“空巢青年”已超过了7,700万人，其中1/5的人广泛分布在深圳，北京，广州和上海4个城市中，2021年达到了9,200万人。伴随着家庭结构的变化，消费者的饮食习惯也在发生着改变。其中外卖用户规模在22年突破了5亿人，与此同时，消费者对家庭烹饪的美味便捷性的需求也是越来越高。

本次专栏将介绍抓住中国消费者饮食变化，并在调味品赛道中找到突破口的一家黑马企业——于2015年由青岛辣工坊食品有限公司创立的调味品品牌虎邦辣酱。

Ⅰ通过外卖渠道异军突起

2015年10月，虎邦辣酱创始人陆文金与谭英潮创办了青岛辣工坊食品有限公司。陆文金曾是青岛啤酒营销副总裁，在品牌定位、营销运营、渠道管理、销售组织管理等方面有丰富的经验。谭英潮是辣椒酱工厂——中椒英潮的董事长，该工厂建于1992年，是集辣椒种植、收购、加工、储藏、销售、出口一体的企业。

中国是世界上最大的辣椒生产国，消费国。2023年辣椒酱的市场规模增481.7亿元。这个体量，在中国调味品市场中位列第二，仅次于酱油品类。但可惜的是，在大多数人的认知中，一提到辣椒酱只会想到老干妈。老干妈在全国各地的市场覆盖率已经超过90%。此外，老干妈辣椒酱的定位尤为迎合大众，一直处于8-15元之间。这也为新进入者无形中构筑了一道难以逾越的鸿沟：比老干妈贵的品牌很难为消费者的首选，而比老干妈便宜的品牌很难挣到钱。

虎邦产品的特点是鲜辣椒熬制，加入了牛肉等食材，但是陆文金认为光靠产品并不能在众多新品牌中脱颖而出，调味品行业的竞争关键点在渠道创新上。而此时传统渠道已经被老干妈主导，网购渠道，主流的淘宝、京东流量成本日益高涨，已成为所有大大小小品牌的必争之地。在有限的资源环境下，虎邦团队除了超市和主流媒体以外渠道做了各种尝试，但难以变成可持续发展的生意。最后发现“外卖渠道”刚好与辣椒酱的消费场景吻合。外卖产品主要为简餐，满足用户便捷的同时一定程度都损失了餐食的部分口味，变得寡淡。辣椒酱正好可以为餐食加点重口味，弥补缺失的口感。

发现外卖这个渠道后，陆文金快速建立了一个精通外卖运营的团队，以帮助外卖商家提供运营服务为切入点，快速扩张到2万家外卖网点，用4年时间布局了10万家终端网络。沉淀了独特的产品和渠道，消费者认知率达到41%。

（图1：虎邦辣酱广告的外卖柜 来源：虎邦官网）

II 聚焦只做外卖，提供外卖商家互帮服务

在确定了外卖市场可行性后，虎邦把团队分成两组进行市场走访，最终锁定“城市白领+大学生”作为目标消费人群。在创业初期，团队其他人认为外卖可以作为重点，而不是唯一，但是陆文金认为只做外卖，并要提高“销售效率”。可是在销售过程中，陆文金发现，很多商家过一段时间就下架了虎邦辣酱。更有甚者，大量商家都活不过半年。在外卖初期阶段，要想通过外卖销售虎邦辣酱，就要先教会商家如何做外卖。

为此，虎邦提出互帮策略，聘请专业的团队指导外卖商家做运营。虎邦的销售人员当时，依靠从帮助外卖商家下载app、注册店铺、建立商家社群等开始，大胆提供全免费的商家扶持服务，条件只有一个：在菜单中加入虎邦辣酱。进一步的大动作则是虎邦终端业务线团队开始进行深度辅助门店运营，解决门店产品定位，菜品设计，价格设定，线上推广，售后服务等问题。

除此之外，虎邦还定期开展学习沙龙，邀请平台高层或是头部商家为各个城市众多外卖中小商家无偿分享外卖运作经验，甚至给商家提供诸如代运营、视图制作、法务、财务等方面的服务。

另一方面，为了符合外卖“一人食”的简餐场景，虎邦辣酱打破传统玻璃瓶大容量的行业常规做法，率先在辣酱行业推出“一餐一食”的50g小包装。2017年，还研发推出了30g“酸奶杯”装，后又推出规格更小的15g袋装产品（参考图2），很快便受到消费者的青睐。

（图2：虎邦辣酱15g袋装 来源：虎邦官网）

III 强化内部组织的微观运营

在“外卖生态”中为了提升竞争力，组织和运营的效率在不断转换。其中销售体制从办事处制到大区制，员工的职级职等从M序列到P序列，前后台分工，实施CRM，2020年疫情又搞了“线上拜访”。可以说，“经营外卖”是一个不断学习、改进的过程，从未停止过。

公司内部提出了微观运营的概念，强调以终端为核心的销售管理工作。微观运营提出岗位是企业最小的运行单位，整个组织构成企业最大的微观运营系统。虎邦团队发现在传统的管理中，员工不知道如何进行自己的工作，不知道如何配合别人，自己无法控制最后的结果，于是员工要么寻找借口偷懒，要么在强势领导人的安排下总是在做临时的工作，完全没有成就感。事事大家一起负责最后没人负责。完全依赖员工的自觉性，结果总是以失败告终。

微观运营体系将企业的战略化为每个岗位的行动和效益，将战略目标分解为每个员工的可实现任务，将企业的战略发展路径变为每个职位的阶段性进步，将战略落脚点放在了员工按部就班稳定有序的工作执行上。在日程的工作中引入协同拜访、晨会、周会、铺货、增强客情、套餐销售等方法。这样可以实实在在地确保战略的真正实现，而不是依赖员工的所谓高素质，主动能动性或者所谓态度，经验和奉献等之上。

Ⅳ 未来展望

虎邦在外卖渠道获得消费者认知后，现在也在尝试商超渠道和电商渠道。商超渠道主要在华东做测试，目标是在商超业态做到第二名，等做到第二名再去其他渠道。电商渠道在评估流量等因素以外，也着重于品牌的打造。一些纯粹的低价拉流量的平台，虎邦团队显得格外谨慎。

调味品行业和口味息息相关，行业集中度不会有其他行业那么高，这里面能做更多细分品类出来。当然，另一方面这些公司的规模也就相对小一些。现在的辣酱里，做到一亿两亿规模的品牌还挺多的，但是针对C端的辣酱品牌，超过5亿规模的目前可能只有老干妈。而辣酱产品的同质化很强，如果巨头变多，那么行业的企业数量就会变少。未来虎邦如何持续保持竞争力还需要不断探索和校准。

参考资料：

⚫市场部网 揭秘虎邦辣酱崛起的真实原因 ⚫山东青庐 陆文金：虎邦辣酱的崛起全靠这套“武功秘籍” ⚫新消费智库Pro 专访虎邦辣酱创始人陆文金：“未来5到10年，辣酱行业将有机会跑出更多规模化的上市公司 ⚫新消费智库 “辣”出圈的虎邦肉辣酱，选对了赛道，抓住了趋势

【日本語】

中国統計年鑑（2022 年版）によると、2021 年現在、中国には 15 歳以上の独身者が約 2 億 3,900 万人存在する。なかでも、故郷を離れ都会で一人暮らしする若者は、「空巢青年」と呼ばれ、2018 年には中国国内で7,700万人、2021年には9,200万人の「空巢青年」がいるとされている。このうち5分の1程度が深セン、北京、広州、上海の４都市に集中しているという。このような家族構成や生活スタイルの変化とともに、消費者の食習慣も変化してきている。なかでフードデリバリー利用者の規模は 2022 年に 5 億人を超え、同時に消費者がフードデリバリーに求める美味しさや便利さに対する要求も高まっている。

本コラムでは、中国消費者の食生活の変化を捉え、調味料に突破口を見出したダークホース、青島辣工坊食品有限公司が 2015 年に設立した唐辛子ソースブランド「虎邦辣醬（hǔ bang là jiàng）」を紹介する。

Ⅰ．突破口はフードデリバリー加盟店でのメニュー掲載

2015 年 10 月、虎邦辣醬の創業者である陸文金と譚英潮は、青島辣工坊食品有限公司を設立した。陸文金は青島ビール社でマーケティング副総裁を務め、ブランドポジショニング、マーケティング業務、チャネル管理、販売組織管理等、様々な経験を積んできた。一方、譚英潮は、1992 年に唐辛子の栽培、買収、加工、貯蔵、販売、輸出を一貫して担う企業として設立された唐辛子ソース工場である中椒英潮の董事長だった。

中国は世界最大の唐辛子の生産国であり、消費国でもある。2023 年の唐辛子ソースの市場規模は、中国の調味料市場において醤油カテゴリーに次いで第 2 位であり、金額で 481 億 7,000 万元にものぼる。しかし、残念なことに、中国人消費者にとって唐辛子ソースといえば「老干媽(ラオガンマ)」である。老干媽の唐辛子ソースの市場シェアは中国全土で90％を超え、価格帯としては8〜15元程度で広く大衆向けに販売されている。老干媽より高価なブランドは消費者に好まれにくく、老干媽より安価なブランドは儲けにくいという状態で、新規参入企業にとっては大きな壁となって立ちはだかっている。

虎邦の製品は新鮮な唐辛子に牛肉を加えているのが特徴だが、調味料市場においては製品の強さだけでは多くの新規ブランドの中で目立つことはできない。鍵となるのはチャネル戦略にあると陸文金は考えた。一般的に利用されるような全てのチャネルは老干媽にすでに抑えられており、また EC 販売の主流となるTaobao や京東は販売コストが日に日に上がり、各ブランドが競い合っている状況だ。虎邦はスーパーマーケットや主流 EC プラットフォーム以外のチャネルで様々な試みを行ったが、なかなか販売量は拡大させられなかった。そして最終的に、「フードデリバリー（外買）」に唐辛子ソース機会を見出した。フードデリバリーは、利便性はあるものの、食事の風味が一定失わるのに加え、変化の少ない味気ないものになってしまいがちである。唐辛子ソースは、そのようなフードデリバリーの食事に、辛味をプラスし、味に変化をつける楽しさを提供することができる。

フードデリバリーシーンでの重点販売を決断すると、陸文金はフードデリバリー専門のチームを作った。フードデリバリー加盟店の運営サポートを取っ掛かりとして、すぐに 2 万店に虎邦辣醬をメニューに置いてもらい（図 1 参照）、その後 4 年間で 10 万店に拡大させた。ユニークな販売方法とチャネル選択により、消費者の認知率は 41%にまで達している。

Ⅱ.フードデリバリー加盟店の運営をサポート

創業初期、虎邦のメンバーはフードデリバリーでの販売を強化しつつも、他チャネルでの販売も行うものと認識していたが、陸文金の考え方は違った。虎邦は、フードデリバリーでの販売のみを基本とし、そこでの販売効率向上に努めることとした。メインのターゲットユーザーは都市部のホワイトカラーと大学生に絞られた。

餓了麽や美団などのフードデリバリープラットフォームの多くの加盟店にメニュー掲載してもらった虎邦辣醬であったが、ほとんどの加盟店で長くは掲載してもらえなかった。そこで陸文金は、虎邦辣醬の掲載先を増やす以前に、まずは加盟店に対して彼らがフードデリバリービジネスを成功するためのサポートをすることを考え始めた。

虎邦辣醬はフードデリバリービジネス指導のための専門チームを自社で雇い、フードデリバリー加盟店に対して協業戦略を打ち出した。虎邦の無料のサポートは大盤振る舞いといえるほどで、加盟店がフードデリバリービジネスを始めるためのすべて——フードデリバリーアプリのダウンロード、プラットフォーム上での店舗登録、虎邦社員と加盟店スタッフとのWechat グループ作成など——に加え、オフライン店舗のメニュー選定や価格設定、オンラインプロモーションやアフターサービスの設計もサポートした。サポートを受けるための条件はただ一つで、虎邦辣醬をメニューに入れるということのみである。

そのほか、虎邦は定期的に勉強会を開催した。そこでは、フードデリバリ
ープラットフォーム上で売り上げトップ店舗になった加盟店の担当者による
講演や、運営方法・財務・法務関連のサポートを行っている。

一方、虎邦辣醬の商品自体の改良も行った。これまで他社の唐辛子ソースの多くは大容量のガラス瓶での販売であったが、フードデリバリー利用シーンでは多くの人が一人で食事をとることに着目し、50g 程度のミニサイズでの販売を始めた。2017年には、30gサイズが販売され、その後さらに小さい 15g の小袋サイズ（図 3 参照）が発売され、多くの消費者に利用された。

Ⅲ． 虎邦辣醬の社内組織体制

フードデリバリーエコシステムでの競争力を高めるため、虎邦辣醬では社内組織と業務の効率も日々アップデートしている。例えば、営業組織の事務所単位から地域単位への括り直し、職務グレード制度の導入、フロントオフィスとバックオフィスの分業、CRM の導入、コロナ流行後は「オンライン営業」への切り替えなどが挙げられる。

また、虎邦辣醬は、従業員の自発性に全面的に依存すると、事業はうまくいかないと考えた。というのも、通常従業員は自分の仕事の進め方や他人と協力する方法を知らず、最終的な成果をコントロールできないため、彼らは手を抜く言い訳を考えるか、上司の指示に従うのみで達成感が全くないことが多い。そこで、虎邦辣醬では「マイクロオペレーション」を取り入れた。マイクロオペレーションでは、企業の戦略から各ポジション・各従業員のタスクや遂行スケジュールに落としこむ。これによって、従業員の能力や自発性や経験に依存することなく、戦略を遂行することが可能になるという。

Ⅳ． 今後の展望

フードデリバリーシーンで消費者に利用され認知を獲得することに成功した虎邦辣醬は、現在スーパーマーケットや EC チャネルでの販路拡大を画策している。スーパーマーケットチャネルにおいては、現在主に華東地区でテストを行っており、目標はスーパーマーケットチャネルで２位になることである。これが達成できた場合、そののちにスーパーマーケット以外のチャネルにも拡大していくという。EC チャネルでは、トラフィックの量を重視する一方で、ブランド価値を守ることにも重きを置く。低価格が売りの EC プラットフォームでは、ブランド棄損が起こる可能性があるため慎重になる必要があるためである。

調味料市場は個人の味覚に密接に関係しているため、ニッチな商品なども多く、その分規模の小さい企業の数も多い。現在唐辛子ソースのブランドで、１億から２億元程度の売り上げのある企業は複数存在するが、特に消費者向けブランドに絞ってみてみると５億元規模のブランドは「老干媽(ラオガンマ)」だけである。虎邦辣醬がこれからどのような方法で競争力を持ち続けるのか、引き続き注視していきたいと思う。

(日本語編集翻訳 小檜山）

发表于2024年1月19日 MUFG バンク（中国）経済週報第627期CDIコラム