前言

今天这期我们不讲大原则、大方向上的问题，而是结合实际经验直指日资企业在华人力资源管理中的现状及今后的趋势，做一次浅显的、但又偏实践的解析。

01 什么是“不够本地化”？

关于这个问题众说纷纭。熟悉日企的都知道，日企有两大宝，年功序列制和终身雇佣制。后者是适应当时日本社会的普适规则，甚至大多数企业沿用至今。前者就是我们俗话说的“论资排辈”，不仅完美匹配阶级氛围浓厚的日本社会，还被大多数日企直接照搬带到了中国。上世纪80、90年代，在内资企业普遍缺乏合理有效的人事制度的背景下，一部分走在国际化前沿的企业开始效仿年功序列制，企业员工也开始有了较为清晰的升职加薪意识。甚至在90年代末的一波“下岗再就业”的浪潮里，很多没能抓住机遇下海经商的父辈们都会感慨：“能在一个公司里工作到退休是真的‘香’。” 没错，彼时的年功序列制如同一个保险箱，无论谁有都会被投来羡慕的眼光。在此制度下几十年如一日做到退休，是件可遇不可求的事情。

日企中的年功序列制中有几个特点：培训、轮岗、等级。

由于终身雇佣制的存在，使得日本社会对于应届毕业生的重视程度极高，因为一旦选择了一个人，大概率未来的几十年内将与公司同成长。因此在职业成长中需要为新员工在不同阶段安排各类培训，确保人才能满足公司需要。

在员工的发展过程中，考虑到发展的多样性以及长期就职同一岗位带来的风险性，日企会将一些关键岗位进行互调，也就是我们所说的轮岗。一方面遏止了权力的集中，同时也希望借由内部自发的改变带来不同。

除此之外，我们常听到的部长、次长、课长、系长、担当等诸如此类岗位称谓实际上也等同于日企的等级区分。等级之间的跨度明确且显著，甚至一些员工从入社开始第一天就基本可以看到自己退休前的岗位和等级。而日企员工一旦希望中途跳槽，又会发现“次长”、“系长”这类岗位称谓很难在市场中找到准确的定位，换工作时苦不堪言。

这三个特点也是现代人力资源管理中的必要组成模块，但笔者认为，这些也是日企在08年金融危机后越来越“不够本地化”的主要之罪。

如今的中国市场是人才的竞争，这里的人才具备专业技能且在各自领域有独特见解，他们能够承担各自模块的主要工作，并且在一定的竞争机制下可以获取与其能力相匹配的报酬。而过度依赖内部培训、轮岗来提高员工基本素质的做法不仅效率低下，且半路出家者居多。更何况在“一眼望穿”的等级制度下，员工从入社一刻起便已经失去了对自身职业发展轨迹的清晰认识，“什么都能做，但什么都不精”成了通病。这样的做法不仅将人才拒之门外，也等同于自我断绝了发展的后路。日企内的人才结构与员工素质越加趋于雷同与边缘化，所以才有了“大锅饭”的薪酬与考核制度。在人才竞争激烈，市场加速变化的今天，自然也会水土不服。

02 做了很多，但实际上又“什么都没做”？

“人事部”属于日企内的通用称谓，这一点很多内资企业实际上也同样沿用。但“人事”和“人力资源”实属两个概念。在华日企的人事部绝大多数由于直接套用日本总部的人事制度，所以几乎不需要专门的资源来维护、改善、创新人事制度，而更多的职能集中在“劳务管理”方面。笔者所经历过的绝大多数日资企业，薪酬部分套用总部制度，实施发放外包第三方，绩效考核更多偏向定性化的工作态度、考勤管理。由于年功序列的存在，岗位晋升已经与实际绩效结果产生偏离，员工绩效结果雷同。有些公司的人事手册甚至还是在90年代左右的版本基础上修改后使用的。而这一系列的工作对于人事部的员工来说也并不轻松，每天疲于应对各种表格的轰炸，甚是疲惫。但这些工作对公司的实际发展其实没有起到任何推动作用。

而在人力资源管理当中最关键的部分是推动与支持公司不同阶段战略目标规划与建设全面预算制度。这就要求“人事部”站在公司整体角度设计、规划员工的薪酬考核、职业发展通道等相关制度。制度的建设不仅要着眼于当下，也要放眼于未来。相较于“处理了很多表格”，“做了好多人的工资和考勤”，能够切实推动公司人、才、物规划、建设的工作才是真正有价值的，甚至未来不会被机器或者工具所替代的。

03 “我的岗位其实都很low，所以其实我也不需要先进的制度支持？”

笔者也曾遇到这样的公司：“我们公司业务简单，大多数情况下也都是和在华日企打交道，公司里也没有什么懂技术的人才，每年能招到一些日语专业的应届毕业生，进来后培养一段时间基本上都能够胜任，所以按照现在这套规则来做就足够了。”

相信这应该是很多有在日企从业经验人都会遇到的情况。

从逻辑上来讲，公司结构、业务简单，配套简单易操作的人力资源制度可以提高效率降低管理难度，这一点没有什么问题。

但需要强调的是，在市场机制下，试图长期维持这种模式的公司是要被“干掉”的。当然代表处不在这个讨论范围。

此外，绝大多数抱有这种观念的在华日企，它们的问题并不在于“没必要做”，而是“有很多该做的却还没做”。

是否依旧在沿用模糊的部门职能？是否岗位职责仍旧有重叠？是否依旧存在因人设岗的问题？是否建立起符合市场环境的任职资格，员工又是否有明确的上升通道？即便是“大锅饭”，那么“味道”又是否一成不变，员工离开后是否会水土不服？

除了制度本身的不断迭代以适应社会发展以外，其余的就是是否真正履行企业社会责任，是否考虑到员工的在职及离职后的一些列事项这个关键问题了。

制度的建立、完善与否与业务本身的复杂程度并不冲突。但可以肯定的是，浑水摸鱼的人力资源管理态度几乎可以直接“杀死”这个企业。

04 “我只是个海外法人，我没有权限”

这个问题应该是很多在华日企的死穴。推动在华法人人力资源制度建设的核心掌握在母公司，现地法人往往仅扮演着执行的角色，很难将现地的想法真正做成一个完整项目。而一些更愿意去倾听现地想法的母公司，即便意识到了问题所在，但由于不熟悉中国市场大环境，难以为现地提供可执行操作的制度，更多的还是沿用日本的方式方法修修补补。笔者接触过的现地法人中，不乏一些规模大、业务广泛，人力资源部管理清晰的企业，但即便是这样的企业，也很难自发牵头，推进人力资源的改革，因为一旦涉及到最后的审核阶段，在与母公司的沟通交流中就会出现众多认知上的误解，最终无法达成协议。并且人力资源制度的改革很可能牵动销售、生产、财务等职能的调整，改的越对，风险越大，这样就将对母公司决策提出了极高的要求和挑战。

这个问题不是母公司单纯的放开权限就可以解决的。除了相应的权限放开以外，笔者认为，日资企业在这种情况下甚至需要的是能够以中国现地法人为参考，统筹日本、中国、及海外其它网点的，统一的人力资源管理制度。与其做据点式的分散管理，不如上升战略高度，将人力资源战略并入到整个集团全球战略的一环，从集团角度细化模块，逐一落地，但最终一定是适应市场竞争的，符合现地发展规律的。

关于这个问题，笔者希望今后可以另起专栏，和大家好好展开来聊一聊。

05 “我发现似乎到了不改不行的时候了，我应该怎么办？”

绝大多数日资企业都是在这种情况下找到了我们，可以说完全在意料之中。笔者甚至可以断言，接下来会有更多的在华日资法人会就组织架构与人力资源的调整产生需求。如果是业务模式相对简单的企业，笔者建议人力资源负责人可以自己尝试在进行一番详细的市场调查后，使用一些工具来先完善制度方面的不足。调查时除了学习同行业的案例以外，最重要的是将人力资源管理中的各个模块能够作为一个完整的“故事”串联起来，而不是单独去看某一个模块。如果尝试后还是无法解决问题，或者业务模式和内容复杂的企业，建议借助外部机构，来实现公司的人力资源愿景。

结语

在未来中国市场的竞争机制下，日企在华法人的人力资源管理如果仍旧维持在“劳务管理”的阶段，将很快被IT工具或者人工智能所取代，往轻了说就是“不再需要人事部”，往重了说“直接加速在华业务的撤退”。

是变革，还是维持现状，对在华日企来讲已经到了需要慎重考虑的节点了。

发表于2021年11月12日 析道微信公众号

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